伴随中国制造走向全球，医疗健康产业面临哪些机遇和挑战？产业升级过程中，企业如何做好战略变革和能力建设？5月24日，由君联资本主办，天府国际生物城、策源资本联合主办，动脉网承办的“第四届——蜀山论‘健’医疗健康产业CEO峰会”在成都举办。在“中国智造引领产业升级”分论坛上，来自产业界、学术界、投资界的企业家和专家代表结合自身实践，分享了宝贵经验。

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宏观政策加速了中国医疗产业生态和市场空间的重构，过去两年资本市场估值体系的变化，也给一些还未上市的创业企业带来生存压力。在中国医疗产业智造升级的大势下，企业应如何应对？君联资本董事总经理汪剑飞表示，要回归企业本质思考问题，在纷繁复杂的环境中，聚焦是一种方法，更是一种能力。他建议：第一，以公司发展战略的升级为基础，把制造业价值链要素全方位升级；第二，聚焦核心能力，专注细分领域，学会做减法，通过合作方式补短板；第三，认清形势，认清对手，认清自己，不断加强内生能力建设，在过程中动态复盘，迭代战略。

君联资本董事总经理 汪剑飞

生命科学产业发展壮大，必定要走向世界。实际上，已经有诸多优秀企业作为先行者，在全球化布局和国产替代方面不断探索和总结，形成了中国智造崛起的独门秘籍。华大智造、天星医疗、耐思生命分享了企业实践的核心体会，数本科技分享了制造企业升级的“五化”路径。

作为基因测序仪器中国智造的代表企业，华大智造首席运营官蒋慧表示，要实现核心技术自主可控，首先不能在思想上形成依赖。在实践层面，企业全球化离不开核心专利、产品发展能力、资质三驾马车。专利是所有产品开发、技术发展过程中的核心；生命科学仪器设备涉及多种高精尖技术交叉，需要企业有强劲的产品发展能力，根据市场反馈与用户需求持续升级；同时，扬帆全球需要因地制宜，提前做好整个质量体系和资质的布局。

华大智造首席运营官 蒋慧

天星医疗是国产运动医学龙头企业。天星医疗董事长董文兴认为，中国医疗器械市场已突破万亿，国产替代是中国市场发展的主旋律。他表示，产品力、品牌力、营销力是实现国产替代进口的必要能力。国产替代不是简单的低价替代，不仅需要企业自己苦练内功进行技术产品创新，还需要重视品牌、产品营销。无论是选择多方位合作，还是自建营销能力，许多进入中国市场多年的进口产品都是值得学习的样本。另一方面，全球化不只是把产权卖出去，对全球化变化的感受才是企业最重要的能力。医疗器械企业若想保持进口替代红利的持续性，就需要不断寻找更多更好的合作机会，进一步往医疗器械高端制造的创新领域纵深发展。

天星医疗董事长 董文兴

耐思生命专注于生命科学领域产品的研发与制造，公司用10余年时间，将业务拓展至美洲、欧洲、中东及东亚。公司董事长、总经理杨卫东认为，中国制造在国际上的地位和10年前比已截然不同，希望更多企业积极布局海外，拥抱更大市场。他特别提醒到，全球化布局过程中，专利问题至关重要，企业应提前做好知识产权布局，以避免影响上市及商业化进程。此外，文化差异是另一个难点，需要团队尽早具备跨文化沟通的能力。

耐思生命董事长、总经理 杨卫东

数本科技总裁、精益管理专家钟立祥分享了中国智造的五化路径，即标准化、精益化、自动化、数字化、智能化。他指出，智能制造最终要落脚到可持续盈利，这就要求企业能够科学化管理，系统化经营。制造型企业很难单纯通过流程优化去提升效率，不要在落后的工艺上搞自动化，不要在落后的管理上搞数字化，实现数智化升级需要五化能力的相互协同。

数本科技总裁 钟立祥

进口替代下的企业战略变革应该是渐进式的还是大刀阔斧式的？和外资巨头的竞争中，战略方面有哪些总结和教训？在战略变革实施的过程中，容易踩坑的点有哪些？在君联资本投资总监王海华的主持下，巨翊科技总经理曹长清、上海端兆信息咨询CEO何赵钢、博恩登特联合创始人黎雁龙、熙华检测CTO沈晓航围绕进口替代下的企业战略变革展开讨论。

关于战略变革的方式和时机，何赵钢指出，任何企业都有自己巨大的惯性，通常采用渐进式的战略变革会降低成本，也有更多的容错机会。但在面临巨大的外部环境变化时，应采用大刀阔斧式的变革。为了让效益最大化，成长期是企业比较好的变革时机，另外，如果企业长期在一个规模上徘徊，缺乏创新和突破，也应考虑战略变革。

谈及和外资巨头的竞争，曹长清表示，需要根据不同用户画像，采用差异化的竞争策略。比如面对国际大企业，需要强调自身的合规性、规模化产能、本土化能力、海内外供应链能力以及风险管控能力；而面对中小企业，则侧重创新及服务能力。

黎雁龙将博恩登特的国际化战略总结为：从无到有，从有到良，从良到独有。首先聚焦国内市场，解决企业生存问题，再出海，通过不同需求进行产业、技术升级。此外，从国产逐渐替代进口到成为全球知名品牌，企业需要有一些品牌溢价的因素，包括从研发角度的创新、销售团队的升级、远程服务支撑能力等。

沈晓航介绍，熙华检测从成立起就将国际化定为战略目标并不断为之构建人才体系和能力建设。公司通过收并购美国公司、参与行业标准制定等工作，不断完善经验和提升标准。在和国外巨头竞争时，沈晓航建议中国企业首先要充分贴近客户；其次要统一内部团队思想，降低沟通成本；第三，把相似的客户、产品资源集中化，减少管理成本，实现资源协同；最后，进行本土化甚至本城化的供应链建设，避免供应链过长。

生物医药从早期研发到商业化的链条非常长，不同阶段有哪些差异化需求？如何满足不同产业方客户的多元化需求？在君联资本投资总监杨树俊的主持下，翌圣生物董事长黄卫华、博瑞策生物董事长、CEO刘海洋、乐纯生物 CEO王逢、宜联生物创始人、董事长薛彤彤就创新需求下的企业供应链升级展开讨论。

针对企业从早期研发到商业化的差异化需求，薛彤彤认为，产品研发到商业化落地是一个不断递进的过程，早期合规需求相对较少，但需求种类复杂繁多、要求供应及时、价格优惠；而到了中后期，产品面临商业化及落地，合规性要求越来越高，需要完全按照规则来执行。

王逢指出，虽然产品不同开发阶段的需求是动态变化的，但总体而言，仍要具备快速交付、满足质量、法规要求、成本控制四个要素。如何达到四者的动态平衡，乐纯生物的解决办法一是柔性化生产，利用良好的ERP系统规范化管理整个流程；二是把产品分为标准品和定制品，灵活稳定地保证产品质量和批量生产。

刘海洋则强调，除了生产企业，服务端也要做好风险控制、成本控制、策略控制的动态平衡。特别是在一些医疗健康的新兴细分赛道，当前期界定模糊的时候，要深入了解国内外现有的模式、法规政策，增强与监管机构和客户沟通，才能确保产品从研发到商业化落地的顺利进行。

黄卫华创立的翌圣生物作为聚焦生命科学产业链上游的企业，从事分子、蛋白和细胞三大品类生物制剂的产品开发、生产、销售各个环节的服务，并且目前服务链条仍在持续延长，他感受到目前市场中后期需求的占比不断提升。面对这种变化，他强调必须要理解客户需求，要用专业的团队驱动业务的发展，翌圣生物建立了不同的部门，围绕整个产品生命周期进行服务和管理。