近年来,随着经营环境持续迭代,转型」成为银行业内的高频话题,与之同时被提起的,还有另一个关键词,即「增长」


(资料图)

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银行业面临“成长的烦恼”

源于何处?

据中国银保监会统计数据显示:

2015年,我国商业银行净利润由全盛时期2位数的增长率,下滑到最低2%;

2010-2021年,商业银行资本利润率也持续走低……

银行业增长乏力迹象突显,令化解增长困境、加速转型的需求更加急迫。

据此,Choiceform巧思科技全体验研究院对比分析了中美四家大型银行2018-2020年的利润结构后发现:收入结构的不平衡可能是导致银行业增长乏力的主要原因。

相较于美国银行利息与非利息占比均衡的收入结构,我国各大银行利息收入占比超过70%,意味着国内银行的增长将更容易受政策与市场波动的影响。

反观美国银行的利润结构变化,自1979年利率市场化改革后,其非利息收入占比逐步上升,进一步表明:在政策与市场的双重夹击下,我国银行业利息收入增长乏力或将持续,提升非利息收入占比成为银行业化解增长危机的重要发力点。

以佣金和手续费、投资收益、汇兑收益等为代表,非利息业务通常不使用银行自有资金、以接受客户委托为前提提供服务,受利率波动等因素较小,因而风险更低、更可控。

除此之外,非利息业务令银行与客户互动和沟通更加紧密,而促成非利息业务持续开展需以优质的互动和体验为前提,因而也对银行的业务能力与服务水平等提出更高要求。

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优质的客户体验

将为非利息增长添砖加瓦

此前,麦肯锡就客户体验相关议题曾考察20多家全球领先银行及硅谷的金融科技创新公司。考察发现,在传统手段无法维系商业银行进一步显著增长的情况下,这些先进银行的CEO不约而同将目光投向提升客户体验:

澳大利亚联邦银行,以“成为客户最满意的银行”为愿景,依靠大量技术升级各分行客户体验;

西班牙对外银行,自2015年起由CEO直接领导数字化战略落地,明确了“优化客户解决方案,提出客户体验新标准”在内的三大战略举措,并于次年获得净利润34.8亿欧元、增长率超32%等一系列可观回报;

丹麦银行Danske,以“客户体验第一”为目标,在创新、以客户为中心和文化建设三个主题下, 制定12个领域的重点举措并实现新客户流程从7天到7分钟、抵押贷款流程从800分钟到80分钟等惊人转变……

诸多国外银行的成功实践,也令国内银行争相实践,但一些现实挑战也随之而来,比如:

银行自身架构复杂:银行机构受外部组织限制多、内部层级多且复杂,因此实现改革必将牵涉较多部门与层级,甚至需要自上而下的全系统改革。

对资金和人力投入相对谨慎:银行体系庞大,体验管理所需资金和人力成本高,因而决策更谨慎。在没有看到实际积极效果前难于全面推进。

从管理层到员工层的实施意愿未达成一致:银行的层级汇报和工作规范体系形成多年,而客户体验的改革需自上而下全员参与,需调动更多资源和积极性。

基于银行业体验改革面临的现状与挑战,Choiceform巧思科技全体验研究院认为:银行业的客户体验管理应分阶段逐步推进与落实,即:

首先从单一触点入手,快速直观看到成效后更利于体验管理的持续与深入推进;

再由点及线,基于部门协同落地体验整改与提升,既为前台服务改进提供支撑,也为后续全面推进积累经验;

最后是从全行业视角构建体验为基因的企业文化,形成战略规划自上而下、具体执行自下而上的双向驱动与良性循环。

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银行业客户体验管理“三步走”

步骤1:从网点和服务职能部门入手

由于体验产生于客户,围绕体验开展的洞察、分析、整改与提升等动作都源于和客户的互动,因此,从直面客户的网点和服务职能部门首先开展客户体验管理十分必要。

在此阶段,基于量化管理、科学评定、提升体验管理效率与质量等多方面考量,我们认为有以下几项工作需尽快完善:

实现线上、线下的体验量化:针对网点与前台服务以及app,分别梳理关键指标体系,结合业务或渠道的不同指标层级开展调研与洞察。

提升体验感知效率:银行需升级收集客户体验反馈的工具,包括以系统对接形式实现app、公众号、外呼系统、短信平台等多渠道的问卷投放。

提升体验修复质效:通过预警/工单机制及时发现不佳体验,并及时跟进和解决。例如针对贷款服务满意度项目,系统可设置预警与工单触发规则,当评分低于预设分值则通过系统流转方式指派专人跟进。

提供权限与资源,赋能推进业务一线体验意识落地:基于客户体验数据与运营数据的融合分析,为银行规划体验整改流程、赋予员工行动资源提供精准指向。这既能消除多层级系统对一线员工执行质效的影响,同时也将促进员工贯彻体验思维处理问题的主动性。

建立体验整改后的评价制度,形成评价闭环:基于前期行动的评价反馈,不断改进以持续完善体验管理流程,从而形成对专项事件的自动化行动方案。

步骤2:服务职能部门和单一业务部门的联动

事实上,造成银行服务中客户体验不佳的原因并非完全由服务职能部门决定。比如客户跟服务部门投诉app功能不实用,客服只能平息客户情绪,而真正解决问题需要产品部门参与。由此,跨部门联动,是体验管理体系建立与完善的必然选择。

从客户旅程入手,基于业务搭建体验指标体系:围绕业务流程梳理关键客户旅程地图,能更直观呈现客户体验痛点、推进部门协同工作。

此处,TX Journey软件可基于业务旅程,针对不同关键时刻设置互动内容与触发机制,从而了解客户体验数据。例如咨询、申请、审核、放款、还款等关键时刻,触发体验反馈邀请,并通过与客户的互动收集其在整个旅程中的感受。

多源数据融合与分析,建立部门间的客户体验洞察共识:为最大化发挥多源体验数据与运营数据的价值,需要实现以业务赋能为目标的数据融合分析与统一呈现。

通过不同时间、地区/城市/项目、职能条线等维度的筛选,为部门共同推进体验管理工作,开始对比、下钻和深度洞察提供支持。

绘制服务蓝图,重塑部门工作内容与协同关系:以前述部门间数据洞察共识为前提,银行可针对具体业务场景的体验整改项目,重新梳理部门分工、规划协同关系等,以便项目有序开展并获得良好成效。

基于客户旅程地图,服务蓝图将不断强化企业厘清业务重点、明确部门职责的能力。结合Choiceform巧思科技成熟的CEM软件系统作为支撑,将为银行业乃至各行业企业更高效内化体验思维、赋能经营创新。

步骤3:建立以客户为中心的企业文化

随着多部门、多业务条线体验实践逐步开展,建立以客户体验为内核的企业文化与制度,将有助于形成全行视角的客户体验管理闭环,进一步确保体验管理项目“多方参与、上下联动、分层整改、动态调优”。

本文整理自《银行业客户体验管理报告》,由Choiceform巧思科技全体验研究院汇编。如需更详细的「银行客户体验管理方案」或「完整版报告」,欢迎与我们联系!

本文来源:财经报道网

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