出品｜虎嗅商业消费组
作者｜齐敏倩
头图 | 《继承者们》剧照
(资料图片)
晚上8点半，陈聂晗刚刚开完组织架构调整的大会。电话那头，她的声音听起来还不疲惫“我们公司现在的体量其实不大，但发展了一定阶段就会发现问题，所以我把组织结构彻底打乱，做了一次大调整。”
陈聂晗是当下宠物行业小有名气的企二代和“女总裁”她是佩蒂股份董事长的女儿，也是公司副总经理，主管国内业务。刚刚过去的618，她操盘的品牌“爵宴”，在电商平台的多个狗零食榜单中，均位列前三。
佩蒂，是我国第一家上市的宠物食品企业，目前在国内有据可查的宠物食品企业中，规模位列第三。1961年出生的董事长陈振标，31岁下海经商，靠着出口宠物洁齿产品的生意，在老家温州做出了这家上市公司。
和很多同行一样，陈振标创业的时候，国内几乎还没有“宠物”的概念，所以靠海外代工起家。近些年国内宠物经济崛起，这些做代工出口出身的企业，开始在国内做自主品牌。
佩蒂股份的鲜明特征是公司布局国内市场的时间略晚，而且由老板女儿直接带队。
刚进入公司，摆在陈聂晗面前的近乎是一片“荒地”2017年，佩蒂股份营收约6.3亿，国内销售只占5%左右。
起步晚，一度是她最大的压力来源。除此之外，她还要面对和父亲在战略选择、发展节奏等诸多方面的“磨合期”。
从2018年到2022年，佩蒂股份国内业务营收从0.68亿元增长至2.75亿元，复合增长率接近42%。增速很快，但一个不得不面对的事实是，从绝对规模上看，佩蒂的国内业务和几家头部友商还有一定差距。
身为国内市场负责人的陈聂晗，还得接着跨越多重山。
没有退路
陈聂晗在佩蒂的角色，很像内部孵化的创业者。
她带领的做国内业务的公司，在杭州办公，而佩蒂的总部在温州。当初，父亲决定做国内业务时，就把办公地点选在了更有电商基因的杭州，陈聂晗也就开始了工作日在杭州，周末回上海的“双城生活”。
刚回佩蒂“创业”那两年，陈聂晗过得很“丧”，每次从杭州回总部汇报都是灰头土脸的，直到2020年她打出第一款爆品，才觉得“终于能抬起头了”。
陈聂晗初期的“丧”，主要来自于和父亲的分歧，以及业务摸索期团队业绩不理想。
国内业务要做什么，是这对父女曾经争执最多的事情。
父亲陈振标的想法是，让女儿从自家拳头产品，咀嚼产品做起。这样的建议，很大程度上基于他的经历和情怀。
佩蒂股份所在的温州市平阳县，是有名的“中国皮都”，生产皮革的边角料正好可以用来做宠物咀嚼产品。上世纪90年代初，陈振标利用这种产业优势，借了三万块钱开始做宠物咀嚼产品，出口到宠物经济正在蓬勃发展的欧美市场，而且一做就是三十年。
平阳县宠物食品生产线 图源视觉中国
从商业角度考虑，佩蒂集团是全球领先的宠物咀嚼产品生产商，不仅为国际知名宠物食品品牌提供代工业务，还向沃尔玛等渠道直接销售，用优势产品发力国内市场似乎水到渠成；站在个人立场上，陈振标三十年来专注于做宠物咀嚼产品，从最早的畜皮咬胶到植物咬胶，每次一谈到产品研发迭代，他立马神采奕奕。
陈聂晗理解父亲的专注和情怀，但她却不同意用咀嚼产品打开国内市场。
国内外市场的差异，是陈聂晗和父亲意见相左的主要原因之一。
宠物牙齿和口腔对健康至关重要，在欧美等成熟的宠物市场，咀嚼食品是“刚需”，而我国宠物市场刚刚起步，很多宠物主还没有使用这类产品的习惯。有数据显示，美国养宠家庭每年消耗120多支咀嚼食品，而在我国这个数据仅为12根。
除了发展阶段不一样，我国宠物市场还有一个鲜明特征猫比狗的增速快，尤其是在宠物经济更活跃的城市里。而狗才是咀嚼产品的消费主力。
因此，陈聂晗判断“（咬胶）这个品类太小了，我们花那么长时间做，可能性价比不高。”最终，她还是坚持选择把市场更大的肉干、湿粮等作为国内业务的主要发力点。
方向虽然定了，但做品牌，不是一件容易的事情，尤其是在一个外贸思维的制造企业里会存在更大的压力。
她说“国外出口业务一个客户一年可能就上亿元，国内to C的业务都是十几块、几十块一单单卖出来的。企业之前一直做贸易，所以把一个品牌从0到1的过程想的很简单，可能一上来就希望能卖一个亿。”
除此之外，作为创业者，她还要通过不断试错，尽快找到适合自己企业的方法论。
刚开始做国内业务时，陈聂晗在产品、渠道方面踩了不少坑。
回头看那段低迷期，她觉得做的最错误的决策是把线下渠道当成了布局的重点。原因是，近年来线上已经成了我国宠物食品销售的最大渠道，而且跟进入市场更早、在线下扎根深厚的国外品牌相比，线上也是国内品牌弯道超车的好机会。
渠道策略不对，直接导致陈聂晗带领的国内市场业绩并不理想，压力扑面而来。
“业绩不理想，所以团队士气都很低落，高管也比较动荡。白天我在公司处理各种事情就很累了，晚上回家父亲还要经常找我聊工作的事情，有时候就会很烦躁。”来自集团的业绩压力、外界的负面评价，她其实都不怕，更怕的是没能做出一定的成就，辜负大家的任，这种滋味实在不好受。
面对创业的挫折，很多人可能会觉得家境优渥的“富二代”是有退路的。可陈聂晗却认为，自己更没有退路。“国内的业务一定要做，父辈打下的良好基础，让我有了坚实的后盾和拓宽市场的心。”
陈聂晗和她的团队，急需打一场胜仗。
父辈经验之外的路
让陈聂晗能“抬起头来”的产品，是meaty way爵宴鸭肉干。从发掘这款产品开始，她形成了自己的一套逻辑，也走上了和父辈不同的路。
这是一款定位中高端的宠物零食，虽然此前出口外销成绩不错，但在国内市场一直表现得不温不火。陈聂晗注意到在北京、上海的一些宠物店里，这款产品却非常受欢迎。宠物店的老板告诉她，这是因为这款产品单价高，即使毛利率不高，他们卖这个产品的毛利额也高。
这让陈聂晗发现了机会。2020年，她开始在北京、上海的宠物店重点铺设这款产品。线下渠道，帮这款产品做到了从0到1的突破，不过真正带飞其销量的还是线上渠道。
2021年，陈聂晗决定在抖音推广这款产品。“我妈都开始刷抖音了，可见这个流量有多大。”最多的一天，他们同时找了十多个主播推荐，“消费者被我们的产品刷屏了，意味着我们这个产品也就火了。”之后，她又趁热打铁，把这款零食送到了李佳琦等头部主播直播间，一个大几千万级别的爆品就此诞生。
直播中的李佳琦 图源视觉中国
也是从这之后，一套新的产品逻辑日渐成型跟国内很多品牌用低价策略占领市场不同，她想要在“好”产品上发力。
这一方面是因为我国宠物市场已相对成熟，中高端产品是市场日渐生成的新需求，越来越多的消费者更倾向于选择天然的、纯粹的食材来喂养；另一方面，对于企业来说，各种成本在增加，“只有加价率够高，以后跑起来才不会累”。
渠道方面，她坚持的准则是消费者在哪，产品就去哪。
有了第一个爆款产品后，陈聂晗更长远的目标是做一个品牌孵化和平台型公司创造更多的爆款，第一阶段用爆款驱动品牌，第二阶段提炼品牌心智，基于此再做产品线的延伸。
比如，meaty way鸭肉干爆火之后，她给品牌提炼的关键词是天然、高品质。在此基础上又做了这个品牌的罐头产品。
虽然她和父亲都坚持做好产品，但两个人选择的路线又很不一样。
坚持做宠物咀嚼产品的父亲，更像是专注于挖一条很深的河；而她则像是用不同品牌、品类的产品，织一张网。
这种差异背后，更深层的逻辑是时代的变迁。
上世纪90年代，陈振标创业时，商品并不发达，消费者选择少，渠道也相当集中。当时的创业者，几乎只要有产品，找到一个大渠道就能卖出去。
但现在完全不一样了。一方面消费升级，商品越来越多，另一方面息、渠道更加分散和碎片化，消费者的选择多了，需求更细分、消费决策流程也更长。这种情况下，陈聂晗觉得“产品必须要有特色，要足够锐利才能卖得出去。”
再加上，宠物食品行业的进入门槛低，本身就是个典型的大市场、小品牌行业。所以，陈聂晗判断，今后国内业务想要上规模只能走多品牌、多品类的路。
修炼管理这门课
除了做品牌，组织管理也是陈聂晗在摸爬滚打中不断修炼的课题。她需要让组织架构、管理能力，配得上自己的长远规划。
陈聂晗大学学的是经济学和商科，进入佩蒂之前，其实没有任何管理经验，一直处在边做边学的状态。和第一代创业者明显不同的是，她带领的国内团队更偏重业务，更灵活，整体也更加扁平。
调整组织架构，是陈聂晗过去一段时间的工作重点。
原本，她带领的公司采取的是相对传统的职能型结构渠道销售、电商、品牌、财务等各自分管一块业务。这样的组织机构，她发现效率不高，而且内部协调并不顺畅。
调整后，公司的组织架构变成了矩阵式前台由PM（产品项目）组和渠道群组成；中台是市场部门、供应链、客户管理、新品研发以及经营委员会；后台则是财务、行政等。
具体来看，前台部门无论是产品还有渠道都更加细分了，比如原来渠道只分线上、线下两大类，现在则分成了抖音、天猫、京东等5个版块，专人对接、独立运营的小阿米巴模式。这样做的目的是“让身处前线的销售对决策负责，扁平化的业务结构使得公司能更灵活地响应市场需求以及改变。”
前台负责产品和渠道的同事要基于自己的业绩指标，向中、后台“提需求”，这样相当于在内部形成了交易关系，这种“利益内嵌”机制，可以推动企业向前发展。
她希望通过组织架构调整，优化跨部门协作，提高效率，同时用机制推动公司向前走。
目前，佩蒂国内业务团队即将200人，这样的规模不算很大，所以也有人跟陈聂晗说是不是现阶段没必要大费周章调整组织架构。但她的想法是，现在还能调整过来，等规模大的时候想调都调不过来了。
陈聂晗调整组织架构更长远的考虑是，在多品牌、多品类战略下，公司以后的产品线可能会越来越多，“到时候只需要在现有的前台基础上叠加产品、渠道组就好”。
确定组织架构，好比建好了毛坯房，而日常的管理则是更细节、也更需要用心的装修过程。
管理一个做品牌的企业和父辈管理一个制造企业又截然不同。制造企业有着明确的规章制度、操作流程，而做品牌的企业则更需要创造力和主动性。
从招聘开始，主动性和学习能力就是陈聂晗最关注的特质。她不太在乎员工之前是否在宠物行业，更看重特定领域的专业能力以及主动性。她的高管团队中，既有原来供职于电商平台的也有来自消费电子行业的。
在员工管理方面，除了销售这样有明确业绩的部门用kpi考核之外，其他部门她采用的是okr管理模式给员工划定目标，具体操作层面完全放权。
把原来在不同行业的人“攒”在一起，做一个新兴行业的创业公司，陈聂晗作为掌舵的那个人，在员工眼里更像是“团队的粘合剂”。
最直观的例子是，她极其强调“共创”，每次遇到新问题或是有新想法，她总会组织大家一起开会讨论，定期不定期的会议非常频繁。“比如之前我关注到露营很火，就会和团队的人讨论能不能策划成一个品牌活动。”去年夏天，她的想法经过无数次内部碰撞，在杭州、上海等地举办了多次受铲屎官欢迎的“摇尾营地”。
陈聂晗也会把更年轻、更“先进”的理念和父母交流。她觉得自己进入公司后，带来的最大改变就是，让这家经营了30多年的制造企业更年轻了。
最近，陈聂晗又给父母提了一个建议——零碳工厂。起初，父母完全没听过零碳的概念，她就一点点解释给他们，告诉他们目前国外像沃尔玛等这样的大客户，越来越重视供应商的产品是否环保，这会是以后的大趋势。
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