本文来源：时代财经 作者：周嘉宝
“2022年对我们来说是极具挑战的一年。”潘秋生直言。两年前，他出任上海家化董事长兼CEO，全面掌舵这家具有百年历史的日化企业。
(资料图片仅供参考)
作为中国美妆日化行业历史最悠久的民族企业之一，上海家化旗下的双妹、佰草集、六神、美加净等品牌承载了数代中国消费者的记忆。不过，彼时上海家化正面临业绩增速放缓和多变的外部环境。潘秋生的到来或许意味着一个突破瓶颈的机会，改革也就此开始。
市场对这位曾供职于欧莱雅、可口可乐、达能集团等多家知名外企的领导者表现出极大期待，他也随即亮出了自己的改革思路，以消费者为中心，以渠道进阶、品牌创新为两个基本点，以文化、系统和流程、数字化为三个助推器的“123经营方针”诞生。该方针涉及到上海家化的方方面面，一场变化在这家百年企业内部开始酝酿。
“改革必然是有阻力的。”潘秋生并不讳言，好在结果是正向的。2020年，上海家化旗下玉泽、家安、双妹实现了高速增长，国民品牌佰草集、美加净也开始焕发新的生命力。到2021年，上海家化的营业收入同比增长8.73%，归属上市股东净利润同比增长50.92%。
2022年，已是潘秋生掌舵上海家化的第三年。受到外部环境影响，上海家化在享受改革成果的同时，也迎来了短期业绩震荡。
临近年末，这位历经数次企业改革风浪的管理者与时代财经展开了一场深入交流。和过去两年参与的任何一场业绩发布会一样，身经百战的他，面对每个问题都能侃侃而谈。坦诚，是这位企业管理者向外界释放的一贯态度。
上海家化董事长兼CEO 潘秋生
“打下一场硬仗”
“一个季度丢掉了几个亿的生意。”今年第二季度，潘秋生和上海家化迎来了一场前所未有的大考。
3月中旬开始，工厂停工、仓库封闭、物流受限、线下零售终端闭店的情况接踵而至。上海疫情封控给供应链带来的连锁反应，让开会成了潘秋生的工作日常，他需要做出最及时且正确的决策。
“你没有时间去抱怨‘为什么’。我们（开会）所有的着重点都是基于当下的状况，能够做什么，把公司的损失降到最低。”从潘秋生的语气中，仍然能感受到那种紧迫。
据他回忆，在数十个电话会议中，公司做的第一个决定是要保证直播间的正常运行，把握住销售前端。“如果直播间封掉，整个电商运营的直播就会停掉。我们20多位主播非常辛苦，直接进了直播间闭环管理，像‘敢死队’一样。”为了减少封控对后端生产供应的影响，一批约40人的工厂管理层团队和重要技术岗位骨干队伍也进入了工厂进行封闭生产。
时隔多月，潘秋生用“可歌可泣”来形容当时奋战在一线的家化员工们。“直播的同事连床都没有，上海经营仓库被封控后，没有叉车工，为了尽可能挽回损失，不少能发出的货物是由销售同事隔着栏杆一个个递出来的。”
除了保证业务正常运转，总部员工的生活需求也成了上海家化要着重解决的问题。时代财经了解到，在外部供应链还较混乱的封控初期，上海家化的员工们就收到了来自公司发放的肉菜礼包和一些常备药品。而整个封控期间，这样的集中发放不少于3次。
通过一系列努力，上海家化物流和产能在7月初恢复正常。但损失仍不可避免，今年上半年，上海家化营收同比减少11.56%，净利润则同比下降了44.84%。
在8月份的半年度业绩交流会上，公司首席运营官叶伟敏就曾透露一串数字。4-5月，上海家化一美妆仓库完全处于关闭状态，美妆的整体发货水平仅是正常水平的20%，物流运达时间较正常水平延长约1周，仓库的运作能力下降30%。
外部环境的挑战让潘秋生和团队在上半年着实打了一场硬仗，而这一仗让潘秋生更加坚定了上海家化内部组织改革的迫切与必要。
过去，上海家化经历了数轮改制，但是在其组织基因中，传统国企的标签并没有完全撕掉。这两年来，潘秋生一直在思考的一件事是：如何把员工凝聚起来，把内部文化调整到一种做事的方向上来。“消费者的需求在不断变化，我理想的组织应该是能够迅速调整自己的打法和内部结构，来满足外部市场的变化。当然，这两年我们取得了一些进步，但还有很长的路要走。”潘秋生说。
简化冗长工作流程，鼓励内部协同合作，潘秋生“拆门破墙”式的管理革新，让组织面对问题的反应效率也有了大幅提升。这也让他和团队的反思成果在解封后得以迅速落实。
一方面，为了让企业能更好的抵御外部环境风险，建立更好的防风险机制，在复盘会议中，公司决定着手分散建仓，优化供应链布局。在前期华南试点的基础上，渐进落地执行全国仓网规划。布局思路也从以往更注重效率的维度，转变为效率与安全性平衡考量的维度。
另一方面，由于二季度业绩的缺失，上海家化迎来了更严格的费用管控。公司三季报显示，2022年前三季度同比销售费用从24.24亿元降至21.23亿元，管理费用从5.84亿元降至5.10亿元。
尽管上海家化面临不小的挑战，但今年前三季度，公司的营收规模仍然稳居行业头部。而对于改革者潘秋生来说，这样的成绩显然不够，“虽然掺杂了一些外部环境的因素影响，但作为一个组织，我们还可以在基础工作上做得更好。”
“我们也在补课”
作为引领百年企业转型的革新者，潘秋生所面临的挑战远不止在今年。
早在2020年公司年报的董事长致辞板块中，他就抛出三个问题：我们的愿景、使命、价值观究竟是什么？是什么让我们的表现在过去几年逐渐落后于市场？我们需要做什么来迎难而上奋起直追？
他认为，上海家化在百年发展中沉淀下了独有的气质和特点，但这也让上海家化在内生组织架构的设置、人才的培养和数字化的能力上，和当下的市场有了一定程度的脱节。他要将上海家化从一个销售导向、线下渠道导向的组织，渐进地调整为以消费者、产品质优和服务体验为导向的公司。
“从销售导向转为以消费者为导向”成为潘秋生接受采访时最常挂在嘴边的话，这也刻进了上海家化的战略基因。
为了更好的帮助“大象”转身，潘秋生为上海家化量身定制的“123经营方针”正式落地，公司开始大举收缩线下渠道，加强数字化运营，实施研发责任制等。为了与国际选手竞争，2021年公司还提出ESG中长期发展战略，过去企业与市场脱节的情况正在发生改变。
其中，上海家化在电商渠道的改革备受外界关注。
2019年，我国化妆品电商渗透率已达25.8%，线上销售规模占31.5%，为化妆品销售的第一大渠道。比起同行2017年便开始收缩线下网点的动作，潘秋生坦言，在平台电商与兴趣电商兴起时，上海家化错过了发展的黄金时期。
“我们也在补课，尽管压力非常大，但还是要持续不断地推进线上数字化运营能力的改善。”这涉及到多平台布局、达人矩阵建设、精细化运营、产品差异化。
值得一提的是，过去几年，上海家化与超头合作给电商渠道带来了高速增长。公司首席数字官张晓娟曾透露，2019年到2020年上半年，上海家化旗下某些单品牌“超头”占比高达60%以上。
这让上海家化的另一个挑战随之而来。2021年底薇娅事件之后，上海家化近一年一直处于“超头缺失”的状态。潘秋生承认，这对公司产生了一些影响。在过度依赖单平台单打法之后，上海家化面临的挑战是快速补齐综合营销的缺失，以及通过精细化运营实现多平台多模式的协同。
“要创立一个多平台、多打法的电商生意。”如何调整内部运营，潘秋生看准了一条适合公司的路。
2022年，上海家化与各大电商平台的合作更加深入。在京东平台，上海家化在自营模式的基础上加大了POP运营，并新增对自播业务的投入；在拼多多平台，连续两年签署超星计划；而在兴趣电商方面，2021年底到现在，佰草集、玉泽、高夫、六神、启初五大品牌抖音自播业务相继正式开启，抖音平台第三季度累计GMV突破了2000万元。与此同时，公司还发力与近200位抖音和小红书的KOL进行高质量种草合作，曝光过亿，营与销无缝对接。
为了“补好课”，潘秋生透露，上海家化招揽了一大批年轻的专业人才，同时，公司也开始根据平台电商、兴趣电商、特殊渠道划分部门，进行站内、站外投放联动，客户服务等中台部门架构调整。
在加强自播渠道的同时，上海家化开发了更丰富的达人直播矩阵，10月中旬之后，旗下品牌“六神”，“家安”“佰草集”先后出现在李佳琦直播间。同时，辛选家族，小杨哥，交个朋友，刘媛媛，遥望，随便搭搭，潘雨润等多位优秀达人及机构也开始了多维度的合作。公司将继续加速达播业务矩阵的搭建，实现达播规模和布局均衡性上的突破。
对于目前电商渠道的成绩，潘秋生表示，“战略是持续性的，至于是否正确，我相信在当下的时间节点，它对业绩有一定的支撑。”在2021年业绩报告中，上海家化首次披露公司国内外线上、线下各渠道运营情况，公司实现全年超四分之一的营收来自于国内电商渠道，达19.36亿元。在2022年第三季度，剔除超头因素影响背景下，电商渠道仍保持接近两位数增长。
这艘巨轮在正确的航道上行驶。
“抓住消费者”
潘秋生是坚定的长期主义者。
在近三年的改革中，他一直在思考一个贯穿始终的问题——消费者的终极需求是什么？这个问题并没有标准答案，他清楚地知道，比一个具体需求更重要的是：一个能抓住消费者需求的机制和组织。
为了建立起这样的组织机制，上海家化正押注全品牌、全渠道的私域系统，截至2022年6月末，公司私域运营已经积累超130万用户，近2万个私域沟通群。同时，还从外部招募团队做布局与研究，开始进行初步探索。
潘秋生向时代财经透露，这一布局已成效初显。部分母婴品牌启初用户与其他女性护肤品牌促成了初步转化。同时，消费者也开始建立起同公司关联品牌矩阵的概念。
在产品端，过去两年，上海家化持续不断地研究消费者的产品需求，研发投入在国内美妆企业中名列前茅。时代财经发现，即使在今年成本管控更为严格的背景下，上海家化的研发费用也没有明显缩减。2022年第三季度，公司研发费用仍同比增长了46%。截至9月底，上海家化的专利总数共计397项，其中国家授权发明专利96项，全球PCT授权专利22项。
上海家化研发中心
潘秋生表示，公司在通过产品抓住消费者方面也开始建立一些方法论。例如，公司建立了消费者倾听和搜索机制，这些数据通过分析归纳后，将直接作用到产品研发上。为了提升消费者体验，公司还对整个客服团队做了调整，把消费者体验和店铺服务落实到具体部门。
他透露，通过这些方法跑出来的产品，在复购率指标有了大幅提升。财报显示，2022年上半年，玉泽和佰草集的复购率分别达到了43.02%和41.81%，而第三季度玉泽的复购率还在增长。
老品牌“六神”的产品创新
另一方面，产品如何触及更多消费者并得到认可，品牌投放是关键。“以前我们都是单品牌单渠道运作，没有系统化的数据留存，因而没有办法去理解消费者的需求。”潘秋生说。
在其加入之前，公司虽然销售费用很重，但是主要都是人力/促销等固定成本，品牌投放费用却连年下滑，多品牌的布局也让上海家化无法和竞争对手一样，从整个价值链里挤压出费用用于品牌投放，“必须要做某种程度上的优化，通过持续降低固定费用，将费用投放到品牌投入上来驱动收入端的增长。”
在“123方针”中，潘秋生将上海家化品牌矩阵做了全面梳理，旗下每个品牌都有了更精准的差异化定位，品牌投放策略也实现了阶梯化，这让公司在市场需求快速变化的时候，能第一时间让最合适的品牌“出战”。
当市场环境的流量成本持续上升时，如何更有效地推进收入增长成了棘手的问题。投放资源的天平也开始向更高毛利、有机会快速增长品牌开始倾斜。
在“抓住消费者”这盘棋局中，潘秋生心中有着清晰的攻守判断。他透露，从产品力的角度，当下佰草集、玉泽、六神、高夫、启初五个品牌会带来比较大的机会。“其他品牌并非不去发展，而是它们不同的战略定位和产品决定了在今天的市场，它们还没有准备好。”
对于这样一家多品牌开花的企业来说，规模并不是所有品牌的目标，潘秋生更认可中高端定位的品牌走“小而美”的路线，“我们追求消费者对品牌高端化的认可，之所以高端，是因为它在背后做了大量的科技研究配方赋能，消费者愿意为这样的产品去支付更高的成本。”
面对即将到来的消费复苏，潘秋生表示，2023年上海家化将增加品牌投放费用，同时，公司还将继续引入大量外部人才提升投放的效率。“未来五至十年，希望上海家化能够变成深刻理解消费者，尤其是女性消费者健康与美丽需求的公司。”
