21世纪经济报道记者贺泓源 北京报道

时隔5年,霍华德·舒尔茨再次来到中国。

作为星巴克创始人,他明显对中国市场更重视了。去年9月,在星巴克召开两年一度的全球投资者大会上,该公司正式发布2025中国战略愿景,推出以价值为导向的全新增长计划——中国业务将在2025年实现净收入翻倍、营业利润增长至2022财年的4倍,门店数达9000家。


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此举意味着,星巴克计划至2025年以平均每9小时开出一家新门店的速度,新增开3000家门店,覆盖中国300个城市。

“有朝一日,星巴克中国市场的业务规模终将超过美国市场,我们在中国的门店数量会超过10000家。”4月23日,舒尔茨到访北京大学光华管理学院,在相关对谈中,他说。

值得注意的是,此番访华也像是舒尔茨对星巴克业务的“告别之旅”。3月20日,星巴克宣布,拉克斯曼·纳拉辛汉(Laxman Narasimhan)正式担任首席执行官,并将加入董事会。事实上,早在2022年9月1日,纳拉辛汉就被任命为公司新任首席执行官,接替舒尔茨。

对舒尔茨来说,为纳拉辛汉创造一个好的内外部环境,很重要。

舒尔茨来华见星巴克员工。图片来源:星巴克

“竞争优势”

客观上,当下,星巴克在华面临市场压力。

一季报(截至2023年1月1日的13周)显示,当期,星巴克营收 87.14 亿美元,同比增长8.2%;归母净利润为8.55亿美元,同比增长 4.8%。 同期,星巴克在华营收为6.22亿美元,同比下降 30.7%。此外,中国同店销售同比下滑29%,主要由于交易量减少了 28%,客单价降低了1%。

作为对比,同一时段,瑞幸咖啡营收36.95 亿元 ,同比增长51.9%。

对此,舒尔茨表示,其不会花很多时间关注竞争对手在做什么,因为命运就把控在自己手中。“我们如何超越伙伴与顾客期待?如何致力于呈现世界上最高品质的咖啡?怎样让顾客不断回到星巴克,并且向朋友推荐?这一切都与竞争无关,只与我们自己有关。”他说。

此外,舒尔茨称,星巴克中国战略和在其他地方战略没有太多不同。该公司并不想单纯地追求市场份额,或成为一家大公司,想要的是为伙伴创造机会,打造一个经得起时间考验的伟大品牌,一家被信赖、被珍视的公司。

“在过去50年来,星巴克的商业模式一直在努力实现一种脆弱的平衡。我们一方面需要创造利润,履行对公众股东的责任,另外一方面则需要保有商业良知,希望为伙伴们提供机会,与他们分享利润。当他们晚上回到家,与父母、家人团聚时,他们能感到骄傲,因为他们为一家自己自豪且信赖的公司工作。现在,我要说的是,我们不是一家完美的公司。一路上我们都会犯错,但我们希望尽量让我们的商业良知前行。”他称。

但舒尔茨也没有回避问题。他不讳言,现在星巴克没有任何排他性技术,任何人都可以开咖啡店。

“竞争优势是什么?我们采购和烘焙世界上最优质的咖啡。所做的一切就在杯子里。但星巴克拥有的竞争优势是企业文化,即公司的行为。我们如何以尊重和尊严相待,我们如何尝试以同样的方式对待顾客。文化和价值观就是秘诀。星巴克品牌的资产不是从外部建立的。它从内部,把公司文化建设成为品牌。现在,在 450000 人和 85个国家/地区维持这一点是一个巨大的挑战,因此,我们努力确保铭记这种文化,持续观察审视,使得我们不会在开展业务活动的时候出现‘理所当然’的想法。”舒尔茨解释。

事实上,他也并非全然没有感到压力。舒尔茨透露,其一直与星巴克中国团队保持沟通。“我们必须尽可能灵活。面临的挑战之一是,不能使规模成为劣势。”

另外,当谈到星巴克对本土咖啡店的“伤害”时,舒尔茨很坦然。“对于本土的烘焙商、本土的咖啡店而言,他们有着自己的一方天地。我们推动了咖啡产业在全球的落地开花,这让本土咖啡店也更容易成功。他们获得成功,我们也很支持,就像我之前提到的,这构建了整个咖啡产业。”他说。

去往何处?

另一头,对于“告别”星巴克后的生活,舒尔茨早有规划。

“25年前开始,美国出现了一些无家可归的人,他们只能睡在大街上。今天,这个问题变得更加严重了。25年前,我的太太开始在西雅图帮助这些无家可归的孩子们,现在25年过去了,我们在舒尔茨家族基金会建立了一个专业团队,专门来帮助这些无家可归者,这是我将要投身的慈善工作。”他介绍。

但不能否认的是,舒尔茨也曾“告别”过星巴克,但最终回归。他于2018年从该公司退休,但在2022年4月4日重新加入,担任星巴克临时首席执行官和公司董事会成员。

“我从来没有提前计划过回来。但是,除了家人,星巴克已经融入了我的血液。星巴克并不完美,我们也曾迷失方向。每当我觉得星巴克的道路偏离了方向,我们忽视了最重要的东西,失去了脆弱的平衡,我就需要回来提醒大家,星巴克的核心目的和存在的理由。这是我最后一次回来。 到今年7月我就 70 岁了。”舒尔茨笑着解释。

回头来看,星巴克早已被烙下他的痕迹。

这在与资本关系上就体现得很明显。早期投资人,会认为星巴克给伙伴提供医疗保险、分发股票、提供免费大学教育,以及给星巴克中国伙伴以及伙伴父母提供保险,是对股东利益的稀释。

而该公司选择了坚持。舒尔茨强调,利润是一种文化行为的体现,这种文化行为,需要在利润与商业良知/商业道德之间保持平衡。“由于我们的业绩,一直以来到今天都表现良好,所以股东们都接受了我们的理念。”他说。

舒尔茨进一步解释,股东总是想要更多的收益,但关键是创造价值。

“作为一家上市公司,不能只满足华尔街。需要对伙伴、顾客负责。早在1992年,我提出了金字塔模型,金字塔的塔尖是我们的伙伴,依次是顾客和股东。股东在底部并不代表他们是最不重要的,事实上,我知道我们必须通过履行对伙伴的责任,让伙伴成功,从而使顾客和股东受益。我们必须创造价值,不仅为股东,也要为顾客和伙伴创造价值。那些多年来用股票价格彰显成功的公司,已经失败了。如果他们还没有失败,他们也将会失败,因为这不是建立伟大持久公司的方式。”他提到。

种种选择或与舒尔茨成长背景有关。他在纽约的公租房里长大的,原生家庭非常贫困,总是挣扎在贫困线上。

“作为一个穷孩子,我带着脆弱与不安全感留下的伤疤长大,正是它们,塑造了整个人生。我从未想象过,有朝一日,会创建一家星巴克这样规模的公司。但是,童年给我留下烙印,在各个方面促成了今日星巴克的商业模式和价值观,这些都是我想要尝试创造的。在某种意义上,我想打造一家公司,我父亲从未有机会为这样的公司工作。人们的相似之处多于不同之处。这句话在今天比我一生中的任何时候都更重要,我们的相似之处多于不同之处。我们渴求一样的东西:我们想让父母感到骄傲,我们想给世界带来欢乐,我们想帮助社区。因此,我们必须记住,在这世界上,我们的相似之处多于不同之处;人文联结、善意和爱。”

眼下,世界正面临变局,但愿星巴克能保持住舒尔茨的初心。

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